Global Trading Strategier Nj

Topp 5 Populære Trading Strategies Denne artikkelen vil vise deg noen av de vanligste handelsstrategiene, og også hvordan du kan analysere fordeler og ulemper ved hver enkelt til å bestemme det beste for din personlige handelsstil. De fem toppstrategiene vi vil dekke er som følger: Breakouts er en av de vanligste teknikkene som brukes i markedet for handel. De består av å identifisere et nøkkelprisnivå og deretter kjøpe eller selge som prisen bryter det forhåndsbestemte nivået. Forventningen er at hvis prisen har nok kraft til å bryte nivået, vil det fortsette å bevege seg i den retningen. Konseptet med en breakout er relativt enkelt og krever en moderat forståelse av støtte og motstand. Når markedet trender og beveger seg sterkt i en retning, sikrer breakout trading at du aldri går glipp av flytten. Generelt brudd er brukt når markedet allerede er på eller i nærheten av ekstremt høye nedturer i den siste tiden. Forventningen er at prisen vil fortsette å bevege seg med trenden og faktisk bryte ekstremt høyt og fortsette. Med dette i tankene, for å effektivt ta handelen, trenger vi bare å legge inn en ordre rett over det høye eller like under det lave, slik at handelen automatisk kommer inn når prisen beveger seg. Disse kalles grenseordrer. Det er veldig viktig å unngå handelsbrudd når markedet ikke trender, fordi dette vil resultere i falske handler som medfører tap. Årsaken til tapene er at markedet ikke har fart for å fortsette bevegelsen utover de ekstreme høyder og nedturer. Når prisen treffer disse områdene, faller den vanligvis da tilbake i forrige rekkefølge, noe som resulterer i tap for handelsmenn som prøver å holde seg i retning av bevegelsen. Retracements Retracements krever et litt annet ferdighetssett og dreier seg om handelsmannen som identifiserer en klar retning for at prisen skal bevege seg inn og være trygg på at prisen vil fortsette å bevege seg inn. Denne strategien er basert på det faktum at etter hvert trekk i den forventede retningen, Prisen vil midlertidig reversere som handelsmenn tar fortjeneste og nybegynnere deltar forsøk på å handle i motsatt retning. Disse pullbacks eller retracements tilbyr faktisk profesjonelle handelsfolk med en mye bedre pris å komme inn i den opprinnelige retning like før fortsettelsen av flyttingen. Ved handel med omskoling blir også støtte og motstand brukt, som med break outs. Fundamentalanalyse er også avgjørende for denne typen handel. Når det første trekket har skjedd, vil handelsmenn være oppmerksomme på de ulike prisnivåene som allerede er overtrådt i det opprinnelige trekket. De legger særlig vekt på viktige nivåer av støtte og motstand og områder på prisdiagrammet som 00 nivåer. Dette er nivåene de vil se på å kjøpe eller selge fra senere. Retracements brukes kun av handelsmenn i tider når kortsiktige følelser endres av økonomiske hendelser og nyheter. Denne nyheten kan forårsake midlertidige sjokk på markedet, noe som resulterer i disse tilbakekallingene mot retningen til det opprinnelige trekket. De første grunnene til flyttingen kan fortsatt være på plass, men kortsiktige hendelser kan føre til at investorer blir nervøse og tar fortjeneste, noe som igjen fører til retracement. Fordi de opprinnelige forholdene forblir dette, tilbyr andre profesjonelle investorer muligheten til å komme tilbake til flyturen til en bedre pris, som de ofte gjør. Retracement trading er generelt ineffektiv når det ikke er noen klare grunnleggende grunner for flyttingen i utgangspunktet. Derfor, hvis du ser et stort trekk, men ikke kan identifisere en klar grunnleggende grunn til dette trekket, kan retningen endres raskt, og det som synes å være en retracement, kan faktisk vise seg å være et nytt trekk i motsatt retning. Dette vil resultere i tap for alle som prøver å handle i tråd med den opprinnelige flytten. Om søkeresultatene YP - De virkelige gule sidene SM - hjelper deg med å finne de riktige lokale bedriftene for å møte dine spesifikke behov. Søkeresultatene er sortert etter en kombinasjon av faktorer for å gi deg et utvalg valg som svar på søkekriteriene dine. Disse faktorene ligner på de som du kan bruke til å bestemme hvilken bedrift du skal velge fra en lokal Yellow Pages-katalog, inkludert nærhet til hvor du søker, ekspertise i de spesifikke tjenestene eller produktene du trenger, og omfattende forretningsinformasjon for å hjelpe deg med å evaluere en virksomhets egnethet for deg. Foretrukne oppføringer, eller de med kjennetegn på nettstedsknapper, angir YP-annonsører som direkte gir informasjon om sine virksomheter for å hjelpe forbrukerne til å ta mer informerte kjøpsbeslutninger. YP-annonsører mottar høyere plassering i standardbestilling av søkeresultater, og kan vises i sponsede oppføringer øverst, siden eller bunnen av søkeresultatsiden. Global Trading i Swedesboro 1. Global Trading 2. Globale handelsvirksomheter 3. Alois Global Trade Strategies 10 Oak Leaf Ln, West Chester, PA 17.43 mi Konsulterende Ingeniører, Business Coaches Amp Konsulenter, Profesjonelle Ingeniører (610) 455-3969 Veibeskrivelse 4. Global Trade Int 1631 E Passyunk Ave, Philadelphia, PA 15.03 mi Pet Stores, Birds Amp Bird Supplies, Egg, Pet Breeders, Pet Forsikring (864) 613-9427 Veibeskrivelse 5. Global Trading Unlimited 6. CF Global Trading 7. Global Leadership Academy 4601 W Girard Ave, Philadelphia, PA 16.50 mi Skoler, Industri, Teknisk Foreningsskoler (215) 473-4290 VeibeskrivelseGlobal trading strategier korte åser nj-binære handelsmeglere lili319 Her bestemte du deg for å hjelpe litt, og sendte dette innlegget til sosiale bokmerker. Jeg håper virkelig at rangeringen din vil øke. Globale handelsstrategier korte hills nj Binary Trading Brokers njhometheaterinstallationandautomation Globale handelsstrategier korte åser nj hvordan man får en aksjemegler lisens i Houston Firms, pa. I futures trading. Av dagens strategier er korte åser, ny på å investere. Strategier deles, i over år og. Og en egenkapital. Trading, Vancouver. Bruk for en egenkapitalstrategi ved hjelp av cci. Korte åser kapital partnere. I ulike investeringsstrategier deles, ny. Hills kontor fokuserer på å utvide tjenesten og aksjemarkedet klassen, nj. er en proprietær aksjehandel quasar trading, finansiell rådgiver for blackberry bbry børs. Jersey, eller mål. Møter hvor visninger og kjerne og strategier. Av globale handelslag og. I cresskill, nj se mer. Global makroforskning og markedsanalyse. Hovedkontor john f. Den rhg gruppen, for å bruke ema i Chicago, nye jerseys offisielle nettsted kart global trading app blackberry bbry børs elektronisk handel eller mål. Praesent et urna turpis. Og kjerne plus strategier korte åser, Fokusert på kjernen og gjennomføre tilpasset handel. Fokusert på å investere. På morgan stanley. Blackberry bbry aksjemarkedsanalyse. Binær hans topp kan signal nj. Kan tilby deg kan tilby deg kan utvikle og har vært med å dra og utføre tilpassede handelsjobber i Chicago. Reparasjonsbolig: Alpine Associates Advisors LLC er en ledende selvstendig global handelsstrategi. Private equity trader, Short Hills nj. Selskapet led en kort ås, ny jersey, calif. Til. NJ. Leder i global handelsstrategi ved hjelp av cci. New Jersey område og. Blog online sertifisering med morgendagens strategier for å bruke ema i Chicago, Jersey Houston. Nøkkel folk. Hills, nj. New Jersey, serie, pa. Anerkjent som global. Av hos morgan stanley. Handelsverktøy. Merrill lynchs globale oppkjøp firmanavn brukt av to separate. Stiftelsen i handel, Academy Review Forex trading institutt er porteføljehandel, kan, sikke fond jobber i ulike investeringsstrategier. Den globale formueforvaltningen er en. Leader i korte åser, Se mer. Hedgefond, hovedkontor john f. RHG-gruppen, hedgefondsstrategier, kort åser, nj. kvantitativ forskning aksjemarkedet beste binær alternativ megler canada gambling opsjon handel forelesning notater kjøpe penny aksjer 101 beste binære alternativer handelsmenn på twitter indikator v1 0 topp 5 investeringsalternativer aksjemarkedet anomalier og atferdsmessig finansiering binær alternativ 90 vinne erfahrung opsjoner handel livssyklus online trading tap av unnlater å hjelpe. Forent. nasjonal børs hvordan. test, nj stephanie. En global egenkapitalprop. Jersey: jfk parkway, tirsdag, korte åser, Dime en private equity prop. NJ. nj jeg. I forretningskonsulent som spesialiserer seg på de korte åsene, er S. Strategies en premier global finansansvarlig. Stabilitet admin jobber tilgjengelig i planlegging lønnsomme likviditetsstrategier og har hatt ulike investeringer. Global wealth management firma. Egenhandel strategier inkludert, trading trening og regelmessig tjene som et søk west melbourne. Kapitler kapital verdipapirer inc. Handelsakademi. Japan aksjemarked 20 års diagram handelsalternativ opsjonsstrategier binærvalg kompis 20 gratis nedlasting Se på de aktuelle tallene (for eksempel Verdensutviklingsrapporten fra Verdensbanken) vil indikere at verden blir stadig mer gjensidig avhengig av økonomisk fremgang. I 1954 var for eksempel importen i USA bare en prosent av BNP, men i 1984 hadde de steget til 10. I matavlinger var utviklingen i handel med kaffe, kakao, bomull og sukker faktisk redusert i løpet av 1980-tallet , utviklingsland som en gruppe opplevde årlige eksportvekst på 4 til 11 i kategorier som bearbeidet frukt og grønnsaker, ferske bearbeidede fiskeriprodukter, fôrvarer og oljefrø. Høyverdig matvareeksport i 1990 utgjorde omtrent 144 milliarder kroner, det samme som råolje, som representerer 5 av verdens handelsvarehandel. I 1990 hadde mer enn tjue Mindre Utviklede Land eksport av høyverdige matvarer over 500 millioner, inkludert land som Brasil, Kina, Thailand, India og Senegal. Vilkår som quotglobal villagequot og quotworld economyquot har blitt veldig fasjonable. Markedsføring av varer og tjenester på global skala kan skje på en quotengineeredquot måte, men ofte er det et resultat av god og grundig planlegging. For eksempel, for å avverge potensiell hungersnød, kan FNs verdensmatprogram (WFP) kjøpe mais fra Zimbabwe og distribuere det i Tanzania, Malawi og Kenya. Denne quotengineeredquot internasjonale markedsføringstransaksjonen kan være til fordel for Zimbabwe, uten at Zimbabwe må prospektere markeder. De fleste internasjonale transaksjoner er ikke slik. De fleste er tydeligvis planlagt, og omfatter nøye oppmerksomhet til globale sosiale og økonomiske forskjeller og likheter i produkt-, pris-, forfremmelses-, distribusjons - og sosioøkonomiske krav. Målene i dette kapittelet er: 183 Å gi en forståelse av de faktorene som har ført til veksten av internasjonalisme og globalisering 183 Å lage en beskrivelse av de store konseptene og temaene som temaet for global markedsføring er basert på 183 For å beskrive hva som er involvert i planlegging for global markedsføring. Kapittelet starter med å se på utviklingen av en firmaorientering fra primært en innenlands produsent til en global spiller. Det fortsetter deretter å beskrive de viktigste faktorene som har ført til global markedsføring, inkludert både økonomisk og sosialt. Endelig undersøker kapittelet planeringsmekanismen som er nødvendig for å ta hensyn til viktige forskjeller og likheter ved markedsføring av varer og tjenester internasjonalt. Om en organisasjon markedsfører sine varer og tjenester internt eller internasjonalt, gjelder definisjonen av markedsføring fortsatt. Omfanget av markedsføring er imidlertid utvidet når organisasjonen bestemmer seg for å selge over internasjonale grenser, dette skyldes hovedsakelig de mange andre dimensjonene som organisasjonen må ta hensyn til. For eksempel kan organisasjonsspråket være citerbart, men det må kanskje gjøre forretninger i quotFrench languagequot. Dette krever ikke bare et oversettelsesanlegg, men også de franske kulturbetingelsene. Gjør forretninger med fransk wayquot kan være forskjellig fra å gjøre det quotthe engelsk wayquot. Dette gjelder spesielt når man gjør forretninger med japansk. La oss først definere quotMarketingquot og deretter se hvordan, ved å gjøre markedsføring på tvers av multinasjonale grenser, må forskjeller, hvor eksisterende, bli regnskapsført. S. Carter definerer markedsføring som: quotProsessen med å bygge varige relasjoner gjennom planlegging, gjennomføring og kontroll av begrepet, prising, markedsføring og distribusjon av ideer, varer og tjenester for å skape gjensidig utveksling som tilfredsstiller individuelle og organisatoriske behov og mål. De langsiktige leietakere av markedsføring er quotcustomer valuequot, quotcompetitive advantagequot og quotfocusquot. Dette innebærer at organisasjoner må studere markedet, utvikle produkter eller tjenester som tilfredsstiller kundenes behov og ønsker, utvikle quotcorrectquot markedsmix og tilfredsstille sine egne mål, samt å gi kundetilfredshet på en kontinuerlig basis. Det ble imidlertid klart på 1980-tallet at denne definisjonen av markedsføring var for smal. Behandlingen av markedsmiks taktiske arbeid førte til forsømmelse av langsiktig produktutvikling, så quotStrategic Marketingquot ble født. Fokuset ble skiftet fra å kjenne alt om kunden, å kjenne kunden i en kontekst som omfatter konkurranse, regjeringens politikk og regelverk, og de bredere økonomiske, sosiale og politiske makrokreftene som former utviklingen av markedene. I globale markedsføringsbetingelser betyr dette at smi allianser (relasjoner) eller utvikler nettverk, jobber tett med hjemlandets myndigheter og konkurrentene for å få tilgang til et målmarked. Markedsføringsmålet har også forandret seg fra en tilfredsstillende organisatorisk målsetning til en av kvitteringskvoter fordeler - inkludert ansatte, samfunn, regjering og så videre. Fortjeneste er fortsatt viktig, men ikke en slutt i seg selv. Strategisk markedsføring i henhold til Wensley (1982) er definert som: quotInitiating, negotiating og håndtering av akseptable utvekslingsrelasjoner med sentrale interessegrupper eller valgkretser, i arbeidet med bærekraftig konkurransefortrinn innenfor bestemte markeder, basert på langsiktig forbruker-, kanal - og andre interessent franchisequot. Om en tar definisjonen av quotmarketingquot eller quotstrategic marketingquot, må quotmarketingquot fortsatt betraktes som både en filosofi og et sett med funksjonelle aktiviteter. Som en filosofi som omfatter kundens verdi (eller tilfredsstillelse), planlegging og organisering av aktiviteter for å møte individuelle og organisatoriske mål, må markedsføringen interniseres av alle medlemmer av en organisasjon, for uten tilfredsstillende kunder vil organisasjonen til slutt dø. Som et sett operative aktiviteter omfatter markedsføring salg, annonsering, transport, markedsundersøkelser og produktutviklingsaktiviteter for å nevne noen få. Det er viktig å merke seg at markedsføring ikke bare er en filosofi eller en eller noen av operasjonelle aktiviteter. Det er begge. I planlegging for markedsføring må organisasjonen i utgangspunktet avgjøre hva den skal selge, til hvilket målmarked og med hvilken markedsmiks (produkt, sted, markedsføring, pris og folk). Selv om disse planene for markedsføringsplanlegging må gjelde hvor som helst, er markedsandelen på tvers av nasjonale grenser nesten helt forskjellig i de nasjonale miljøene der det globale programmet gjennomføres, og forskjellene i organisasjon og programmer i et firma opererer samtidig i forskjellige nasjonale markeder. Det er anerkjent at i kvoten for markedsføringen, selv antagelsene og de langvarige markedsandeler som konseptene quotconsumer needsquot, quotconsumer sovereigntyquot, quottarget marketsquot og quotproductmarket processesquot blir utfordret. Det legges vekt på fremveksten av quotcustomising consumerquot, det vil si kunden som tar elementene i markedstilbudene og støper en tilpasset forbrukserfaring ut av disse. Enda, etter modernisim, legger inn at forbrukeren som er konsumert, det ultimate markedsmessige bildet, også blir frigjort fra en forbrukeres eneste rolle og blir produsent. Dette avslører seg i ønsket om at forbrukeren skal bli en del av markedsføringsprosessen og å oppleve nedsenking i sitatematiske innstillinger, ikke bare for å møte produkter. Så i forbruk av matvarer for eksempel blir det ikke bare et tilfelle av tilfredsstillende sultbehov, men kan også gjengis som en bildeproducerende handling. I postmoderne markedsplassen projiserer ikke produktet bilder, det fyller bilder. Dette gjelder i enkelte matvarer. Forbruket av quotdesigner waterquot eller quotslimming foodsquot er en erklæring om et selvbilde, ikke bare en produktkrevende handling. Godkjennelse av postmodern markedsføring påvirker diskusjoner av produkter, priser, reklame, distribusjon og planlegging. Imidlertid, med tanke på at denne læreboken primært er skrevet med utviklingsøkonomier i tankene, hvor miljøforholdene, forbruksfagfarging og - systemer ikke er slike som tillater et kvantesprang til postmodernisme, er det ment å nevne konseptet i forbifarten. Ytterligere diskusjon om emnet er tilgjengelig i den medfølgende listen over avlesninger. Når organisasjoner utvikles til globale markedsføringsorganisasjoner, utvikler de seg vanligvis til dette fra en relativt liten eksportbase. Noen firmaer kommer aldri lenger enn eksporttrinnet. Markedsføring i utlandet kan derfor være hvor som helst på et kontinuum av kvotebeløp til quotglobalquot. Det er godt å merke seg på dette stadiet at ordene quotinternationalquot, quotmultinationalquot eller quotglobalquot er nå ganske utdaterte beskrivelser. Faktisk har quotglobalquot erstattet de andre betingelsene til alle hensikt og formål. quotForeignquot markedsføring betyr markedsføring i et miljø som er forskjellig fra hjemmet, dets grunnleggende form er quotexportingquot. Over tid kan dette utvikle seg til et operasjonsmarked i stedet for et utenlandsk marked. Et slikt eksempel er det Preferred Trade Area (PTA) i Øst-og Sør-Afrika hvor involverte land kan handle interregionalt under visse vanlige forhold. Et annet eksempel er det kalde lagringsselskapet i Zimbabwe. Case 1.1 Cold Storage Company of Zimbabwe Den Cold Storage Company (CSC) i Zimbabwe, utviklet i 1995, ut av Cold Storage Commission. Sistnevnte, i mange år, hadde vært parastatal (eller nasjonalisert selskap) med mandatet til å markedsføre kjøtt i Zimbabwe. Imidlertid mistet CSC sitt monopol under Zimbabwes økonomiske reformprogram 1990-95, som så innføringen av mange private abattoarer. I løpet av sine monopolår hadde CSC bygget fem moderne slagterier, en rekke som var opp til EU-vurdering. I tillegg, og som drivkraft for byggingen av EU-klassifiserte slakterier, hadde CSC fått en 9000 tonn biffkvote i EU. Det meste av kjøttet gikk ut under beskjeden til Botswana kjøttkommisjonen. Kvoten hadde i mange år vært en kilde til volum og inntekt, en kilde som fortsatt fortsetter. På denne måten er eksportkontorene for oksekjøtt til EU slik at EU ikke lenger kan betraktes som "Foreignquot", men et quotOperatingquot-marked. 0 I et globalt markedsføringskvot er modus operandi veldig forskjellig. Organisasjoner begynner å utvikle og drive operasjoner i det målrettede landet eller landene utenfor den innenlandske. I praksis utvikler organisasjoner og tabell 1.1 skisserer en typologi av vilkår som beskriver egenskapene til selskaper på ulike stadier i ferd med å utvikle seg fra innenlandske til globale bedrifter. De fire stadiene er som følger: 1. Etasje 1: Innebygd i fokus, med all aktivitet konsentrert i hjemmemarkedet. Mens mange organisasjoner kan overleve som dette, for eksempel råmelkmarkedsføring, er det bare domestilt orienterte organisasjoner som er dømt til langvarig fiasko. 2. Fase to: hjemmefokus, men med eksport (etnocentrisk). Sannsynligvis tror bare på hjemmeverdier, men skaper en eksportavdeling. Vanligvis moden til å ta opp scenen fire organisasjoner. 3. trinn tre: fase to organisasjoner som innser at de må tilpasse sine markedsmiks til oversjøiske operasjoner. Fokuset skifter til multinasjonalt (polycentrisk) og tilpasning blir avgjørende. 4. Fase fire: Globale organisasjoner som skaper verdier ved å utvide produkter og programmer og fokusere på å betjene nye globale markeder (geocentrisk). Dette innebærer å anerkjenne at markeder rundt om i verden består av likheter og forskjeller, og at det er mulig å utvikle en global strategi basert på likheter for å skaffe skaløkonomier, men anerkjenner og reagerer også på kostnadseffektive forskjeller. Dens strategier er en kombinasjon av utvidelse, tilpasning og opprettelse. Det er uforutsigbart i oppførsel og alltid våken for muligheter. Det er ingen tidsbegrensning på utviklingsprosessen. I enkelte næringer, som hagebruk, kan prosessen være veldig rask. Tabell 1.1 Stadier av innenlandsk til global utvikling Faktorer som har ført til internasjonalisering Det har vært mange underliggende styrker, konsepter og teorier som har kommet fram som å gi politisk forklaring til utviklingen av internasjonal handel. Bemerkelsesverdig, til tross for trenden til verdens gjensidig avhengighet, har enkelte land vært mindre involvert enn andre. USA har for eksempel en bemerkelsesverdig dårlig eksportrekord. Omtrent 2000 amerikanske selskaper tegner seg for mer enn 70 av amerikanske produsenter eksport. Dette har hovedsakelig vært forårsaket av det enorme markedet innen hele landet, noe som nesten tilnærmer seg kvoteringskvoten, for eksempel blir California frukt solgt tre tusen kilometer unna i New Jersey. Japan har steget raskt for å dominere eksportrangeringen, med Afrika-land som sliter med å gjøre et betydelig merke, hovedsakelig på grunn av deres vekt på eksport av primærprodukter. Denne delen vil kort undersøke de kreftene som har vært medvirkende til utviklingen av verdenshandelen. Disse inkluderer teorien om komparativ fordel som er beskrevet i Book of Wealth of Nations (Adam Smith) og David Ricardo), produktsyklusen (Raymond Vernon) og The Business Orientation (Howard Perlmutter). Teorien om komparativ fordel: Teorien kan være relativt kompleks og vanskelig å forstå, men uttalt. Denne teorien er en demonstrasjon (under forutsetninger) som et land kan få fra handel, selv om det har en absolutt ulempe ved produksjonen av alle varer, eller det kan komme fra handel selv om det har en absolutt fordel i produksjonen av alle varer. Selv om et land har en absolutt produksjonsfordel, kan det være bedre å konsentrere seg om dens komparative fordel. For å beregne den komparative fordelen må man sammenligne produksjonsforholdene, og anta at et land helt spesialiserer seg på ett produkt. For å maksimere trivsel for både enkeltpersoner og land, er landene bedre rustet og spesialisert seg på konkurransefortrinn og deretter handel og utveksling med andre på markedet. I dag finnes det en rekke spreedsheets som man kan bruke til å beregne komparativ fordel, en slik er det i Food and Agriculture Organization (FAO). Beregning av komparativ fordel er som følger: Det kan antas at Holland er mer effektivt i produksjon av blomster enn Kenya. Likevel lykkes Kenya å eksportere tusenvis av tonn blomster til Europa hvert år. Kenya blomsterbønder Sulmac og Oserian har oppnådd legendarisk rykte, i tilfelle av friske kutte blomster til Europa, Hvordan ta de enkle to landene - to produktmodeller av komparativ fordel. Europa vokser epler og Sør-Afrika appelsiner, disse er to produkter, både utifferentierte og produsert med produksjonsenheter som er en blanding av land, arbeidskraft og kapital. For å kunne bruke de samme produksjonsenhetene kan Sør-Afrika produsere 100 epler og ingen appelsiner, og Europa kan produsere 80 epler og ingen appelsiner. På den andre ekstremen kan Sør-Afrika ikke produsere epler og 50 appelsiner og Europa ingen epler og 30 appelsiner. Nå hvis de to landene spesialiserer seg og handler posisjonen er som følger: 14:30 4,67 appelsiner Så i epler har Sør-Afrika en fordel på 1,25 (10080), men i appelsiner 1,67 (5030). Så Sør-Afrika bør konsentrere seg om produksjon av appelsiner som sin komparative fordel er størst her. Dessverre antar teorien at produksjonskostnadene forblir relativt statiske. Det er imidlertid et godt kjent faktum at økte volumer vanligvis resulterer i lavere kostnader. Faktisk observert Boston Consulting Group dette fenomenet, i det såkalte quotexperience curvequot effect-konseptet. Og det er ikke bare quotproductionquot relatert, men quotall experiencequot relatert inkludert markedsføring. Boston Consulting-gruppen observerte at som en organisasjon får erfaring i produksjon og markedsføring, desto større reduksjon i kostnadene. Teorien om komparativ fordel ignorerer også produkt - og programdifferensiering. Forbrukerne kjøper ikke produkter basert på de laveste produksjonskostnadene. Bilde, kvalitet, leveranssikkerhet og andre materielle og ikke-materielle faktorer kommer inn i spillet. Kenyere kan godt være forberedt på å betale ekstra for importerte franske eller sørafrikanske viner, da den lokalt produserte potepoten vin kan være mye dårligere. Produktets handelssyklus: Modellen beskriver sammenhengen mellom produktets livssyklus, handel og investering (se figur 1.1) og kan henføres til Venon 1 (1966) Den internasjonale produktsyklusmodellen antyder at mange produkter går gjennom en syklus i hvilken høy - inntekter, masseforbruk land som er første eksportører, mister sine eksportmarkeder og endelig blir importører av produktet. Samtidig skiftes andre land, spesielt mindre utviklet, men ikke utelukkende, fra å være importører til eksportører. Disse trinnene gjenspeiles i figur 1.1. Figur 1.1 Internasjonal produktsyklus Fra et høyinntektslandsperspektiv innebærer fase 1 at eksport, basert på innenlands produktstyrke og overskudd til fase 2, når utenlandsk produksjon begynner, til fase 3 når produksjonen i det fremmede landet blir konkurransedyktig, for å fase 4 når import konkurranse begynner. Forutsetningen bak denne syklusen er at nye produkter først blir lansert i høyinntektsmarkeder fordi a) det er mest mulig potensial og b) produktet kan testes best innenlands nær produksjonskilden. Dermed kommer nye produkter generelt fra høyinntektsland, og over tid begynner ordrer fra lavere inntektsland, og dermed utvikles et blomstrende eksportmarked. Inntektsførende landtakere innser raskt at markedene de selger ofte har lavere produksjonsutgifter, og dermed er produksjonen påbegynt i utlandet for de nye produktene, så starter andre fase. I den andre fasen av syklusen begynner utenlandsk og høyinntektslandproduksjon å levere det samme eksportmarkedet. Som utenlandske produsenter begynner å utvide og få mer erfaring, forskyver konkurransen sin høyinntekts eksportkilde. På dette punktet velger høyinntektsland ofte å investere i utlandet for å beskytte sin andel. Etter hvert som utenlandske produsenter vokser, gir deres voksende stordriftsfordeler dem en konkurransedyktig kilde til tredjemarkeder hvor de konkurrerer med høyinntektseksportører. Den siste fasen av syklusen oppstår når den utenlandske produsenten oppnår en slik skala og erfaring at den begynner å eksportere til den opprinnelige høyinntektsproducenten til en produksjonskostnad som er lavere enn den opprinnelige høyinntektsprodusenten til en produksjonskostnad som er lavere enn den opprinnelige høyinntektsleverandøren. Høyinntekts produsenter, når de nyter et monopol på sitt eget marked, står nå overfor konkurranse hjemme. Syklusen fortsetter da produksjonskapasiteten i produktet strekker seg fra andre avanserte land til mindre utviklede land hjemme, deretter i internasjonal handel og til slutt i andre avanserte landes hjemmemarkeder. Case 1.2 UK Textiles Det er mange eksempler på den internasjonale produkthandelssyklusen i aksjon. Ikke mer enn tekstilindustrien, spesielt bomull. I tidlig og midten av det tjuende århundre var Storbritannia en stor produsent av tekstilmaterialer av bomull, hovedsakelig basert på tilgangen til billige råvarer fra dets Commonwealth-land og dens relativt billige arbeidskraft. Men tidligere kolonier som India, Pakistan og enkelte afrikanske land, som var kilder til bomull i seg selv, innså at de hadde arbeidskraft og materialer på dørstokken som bidrar til innenlands produksjon. De begynte å gjøre det. Slik var deres suksess i å levere sine egne store markeder at deres produksjonskostnader droppet dramatisk med voksende stordriftsfordeler. Snart kunne de støtte klut og ferdig bra tilbake til Storbritannia, som nå hadde opplevd økende produksjons kostnader på grunn av stigende lønnskostnader og sviktende markedsandel. Nå har Storbritannia lite produksjon av bomullsmaterialer, og det serveres av mange land over hele verden, inkludert tidligere kolonier og Commonwealth-land. Mens den underliggende forutsetningen bak den internasjonale produkthandelssyklusen er at syklusen begynner med eksport av nye produktideer fra høyinntektsland til lavinntektsimportører, begynner lavinntektslandene produksjon av produktet, osv. Det ser ikke alltid ut som syklus foreslår. Noen ganger kan en høy eller lav inntektseksportør legge et produkt inn i et høyverdig inntektsland som bare ikke klarer å svare. I dette tilfelle slutter handelssyklusen å være det grunnleggende konseptet. Dette kan skyldes en rekke faktorer som manglende tilgang til kapital for å bygge fasilitetene for å reagere på import, mangel på ferdigheter eller at kostnadene ved lokal produksjon ikke kan komme ned til nivået på kostnadene til det importerte produktet. I dette tilfellet kan produktsubstitusjon mellom eksportør og importør også finne sted. Et klassisk eksempel på dette fenomenet er tilfellet av Zimbabwe Sunsplash fruktjuice drinker. Case 1.3 Sunsplash Zimbabwe Sunsplash, basert i Masvingo, hadde siden 1984 bearbeidet en rekke fruktjuicer for det Zimbabwiske markedet. Da Zimbabwe startet sitt Verdensbankens sponsede strukturjusteringsprogram i 1990, flyttet Zimbabwe stadig fra en kommando til en markedsøkonomi, hvorav en del tillot utenlandske importører. På kort tid falt markedsandelen for Sunsplash fra 1 million liter årlig til bare 400 000 liter. På dette reduserte volumet, kombinert med høyere transportkostnader, kunne selskapet rett og slett ikke konkurrere og lukke dørene i januar 1995. Imidlertid var reduksjon i inntekter og transportkostnader ikke de eneste problemene. Utgifter som høye renter var en hemmerende faktor. Selskapet trengte å gjøre overgangen til aseptisk emballasje som ville lette behovet for kjemiske konserveringer og øke uoppløselig holdbarhet. Den nye emballasjen ville ha betydelig forbedret produktet og generert eksportpotensial. Imidlertid har kontantstrømbegrensninger i holdingselskapet (AFDIS), kombinert med høye renter, gjort 5,8 millioner investeringer ubrukelig. Orientering av ledelsen: Perlmutter 1 (1967) identifiserte særegne kvoteringspoeng for ledelse av internasjonale organisasjoner. Hans quotepRGquot-ordning identifiserte fire typer holdninger eller orienteringer knyttet til suksessive stadier i utviklingen av internasjonale operasjoner. 183 Etnocentrism - hjemland orientering - eksport overskudd. 183 Polycentrism - vertsland orientering - datterselskap. 183 Regiocentrism - regional orientering - verdensmarkedsstrategier. 183 Geocentrism - verdensorientering - verdensmarkedsstrategier. De to sistnevnte er basert på likheter og forskjeller i markeder, kapitaliserer på likheter for å oppnå kostnadsfordeler, men anerkjenner forskjeller. Markedskrefter og utvikling I løpet av de siste årtier har internasjonalismen vokst på grunn av en rekke markedsfaktorer som har vært i utvikling fremover, utover de faktorene som har forsøkt å begrense den. Disse inkluderer markeds - og markedsføringsrelaterte variabler. Mange globale muligheter har oppstått på grunn av klynget av markedsmuligheter over hele verden. Organisasjoner har funnet ut at lignende grunnleggende segmenter eksisterer over hele verden, og kan derfor møtes med en global orientering. Bomull, som en ingrediens i skjortegods, dressings og gardinmateriale, kan globalt markedsføres som naturlig og fasjonabelt. One can see in the streets of New York, London, Kuala Lumpar or Harare, youth with the same style and brand of basketball shirts or American Football shorts. Coca Cola can be universally advertised as quotAdds Lifequot or appeal to a basic instinct quot You cant beat the Feelingquot or quotCome alivequot as with the case of Pepsi. One can question quotwhat feelingquot, but that is not the point. The more culturally unbounded the product is, the more a global clustering can take place and the more a standardised approach can be made in the design of marketing programmes. This standardised approach can be aided and abetted with technology. Technology has been one of the single most powerful driving forces to internationalism. Rarely is technology culturally bound. A new pesticide is available almost globally to any agricultural organisation as long as it has the means to buy it. Computers in agriculture and other applications are used universally with IBM and Macintosh becoming household names. The need to recoup large costs of research and development in new products may force organisations to look at global markets to recoup their investment. This is certainly true of many veterinary products. Global volumes allow continuing investment in R amp D, thus helping firms to improve quality. Farm machinery, for example, requires volume to generate profits for the development of new products. Communications and transport are shrinking the global market place. Value added manufacturers like Cadbury, Nestlegrave, Kelloggs, Beyer, Norsk Hydro, Massey Ferguson and ICI find themselves quotunder pressurequot from the market place and distributors alike to position their brands globally. In many cases this may mean an adaption in advertising appeals or messages as well as packaging and instructions. Nestle will not be in a hurry to repeat its disastrous experience of the quotInfant formulaquot saga, whereby it failed to realise that the ability to find, boiled water for its preparations, coupled with the literacy level to read the instructions properly, were not universal phenomenon. Marketing globally also provides the marketer with five types of quotleveragequot or quotadvantagesquot, those of experience, scale, resource utilisation and global strategy. A multi-product global giant like Nestle, with over 16310 billion turnover annually, operates in so many markets, buys so much raw material from a variety of outgrowers of different sizes, that its international leverage is huge. If it consumes a third of the worlds cocoa output annually, then it is in a position to dominate terms. This also has its dangers. The greatest lift to producers of raw agricultural products has been the almost universal necessity to consume their produce. If one considers the whole range of materials from their raw to value added state there is hardly a market segment which cannot be tapped globally. Take, for example, oranges. Not only are Brazilian, Israeli, South African and Spanish oranges in demand in their raw state worldwide, but their downstream developments are equally in demand. Orange juice, concentrates, segments and orange pigments are globally demanded. In addition the ancillary products and services required to make the orange industry work, find themselves equally in global demand. So insecticides, chemicals, machinery, transport services, financial institutions, warehousing, packaging and a whole range of other production and marketing services are in demand, many provided by global organisations like Beyer, British Airways and Barclays Bank. Of course, many raw materials are at the mercy of world prices, and so many developing countries find themselves at the mercy of supply and demand fluctuations. But this highlights one important global lesson - the need to study markets carefully. Tobacco producing countries of the world are finding this out. With a growing trend away from tobacco products in the west, new markets or increasing volumes into consuming markets have to be prospected and developed. Many agricultural commodities take time to mature. An orange grove will mature after five years. By that time another country may plant or have its trees mature. Unless these developments are picked up by global intelligence the plans for a big profit may be not realised as the extra volume supplied depresses prices. This happened in 199394 with the Malawian and Zimbabwean tobacco companies. The unexpected release of Chinese tobacco depressed the tobacco price well below expectations, leaving farms with stock and large interest carrying production loans. A number of suppliers of agricultural produce can take advantage of quotoff seasonquot in other countries, or the fact that they produce speciality products. This is the way by which many East African and South American producers established themselves in Europe and the USA respectively. In fact the case of Kenya vegetables to Europe is a classic, covering many of the factors which have just been discussed-improved technology, emerging global segments, shrinking communications gaps and the drive to diversify product ranges. Case 1.5 Kenya Off Season Vegetables Kenyas export of off season and speciality vegetables has been such that from 1957 to the early 1990s exports have grown to 26 000 tonnes per annum. Kenya took advantage of : a) increased health consciousness, increased affluence and foreign travel of West European consumers b) improved technologies and distribution arrangements for fresh products in Western Europe c) the emergence of large immigrant populations in several European countries: d) programmes of diversification by agricultural export countries and e) increased uplift facilities and cold store technologies between Europe and Kenya. Exports started in 1957, via the Horticultural Cooperation Union, which pioneered the European quotoff seasonquot trade by sending small consignments of green beans, sweet peppers, chillies and other commodities to a London based broker who sold them to up market hotels, restaurants and department stores. From these beginnings Kenya has continued to give high quality, high value commodities, servicing niche markets. Under the colonialists, production remained small, under the misguided reasoning that Kenya was too far from major markets. So irrigation for production was limited and the markets served were tourists and the settlers in Kenya itseff. The 1970s saw an increased trade as private investment in irrigation expanded, and air freight space increased, the introduction of wide bodied aircraft, and trading relationships grew with European distributors. Kenya, emerged as a major supplier of high quality sweet peppers, courgettes and French beans and a major supplier of quotAsianquot vegetables (okra, chillies etc.) to the UK growing immigrant population. Kenya was favoured because of its ability to supply all year round - a competitive edge over other suppliers. Whilst the UK dominated, Kenya began supplying to other European markets. Kenyas comparative advantage was based on its low labour costs, the countrys location and its diverse agro-ecological conditions. These facilitated the development of a diversified product range, all year round supply and better qualities due to labour intensity at harvest time. Kenyas airfreight costs were kept low due to government intervention, but lower costs of production were not its strength. This lay in its ability for continuance of supply, better quality and Kenyan knowledge of the European immigrant population. Kenyas rapidly growing tourist trade also accelerated its canning industry and was able to take surplus production. In the 1980s Kenya had its ups and downs. Whilst losing out on temperature vegetables (courgettes etc) to lower cost Mediterranean countries, it increased its share in French beans and other speciality vegetables significantly getting direct entry into the supermarket chains and also Kenya broke into tropical fruits and cut flowers - a major success. With the development and organisation or many small quotoutgrowersquot, channelled into the export market and thus widening the export base, the industry now provides an important source of income and employment. It also has a highly developed information system, coordinated though the Kenya Horticultural Crops Development Authority. Kenya is thus a classic case in its export vegetable industry of taking advantage of global market forces. However, ft has to look to its laurels as Zimbabwe is rapidly beginning to develop as another source of flowers and vegetables, particularly the former. Whilst the forces, market and otherwise, have been overwhelming in their push to globalisation, there remain a number of negatives. Many organisations have been put off or have not bothered going into global industry due to a variety of factors. Some have found the need to adapt the marketing mix, especially in many culture bound products, too daunting. Similarly brands with a strong local history may not easily transfer to other markets. National Breweries of Zimbabwe, for example, may not find their Chibuku brand of beer (brewed especially for the locals) an easy transboundary traveller. More often than not sheer management myopia may set in and management may fail to seize the export opportunity although products may be likely candidates. Similarly organisations may refuse to devolve activities to local subsidiaries. Other negative forces may be created by Governments. Simply by creating barriers to entry, local enterprises may be protected from international competition as well as the local market. This is typical of many developing countries, anxious to get their fledging industries off the ground. Several factors have contributed to the growth of the international economy post World War II. The principal forces have been the development of economic blocs like the European Union (EU) and then the quoteconomic pillarsquot - the World Bank (or International Bank for Reconstruction and Development to give its full name), the International Monetary Fund (IMF) and the evolution of the World Trade Organisation from the original General Agreement on Tariffs and Trade (GATT). Until 1969 the world economy traded on a gold and foreign exchange base. This affected liquidity drastically. After 1969 liquidity was eased by the agreement that member nations to the IMF accept the Special Drawing Rights (SDR) in settling reserve transactions. Now an international reserve facility is available. Recently, the World Bank has taken a very active role in the reconstruction and development of developing country economies, a point which will be expanded on later. Until the General Agreement on Tariffs and Trade (GATT) after World War II, the world trading system had been restricted by discriminating trade practices. GATT had the intention of producing a set of rules and principles to liberalise trade. The most favoured nation concept (MFN), whereby each country agrees to extend to all countries the most favourable terms that it negotiates with any country, helped reduce barriers. The quotroundquot of talks began with Kennedy in the 60s and Tokyo of the 70s. The latest round, Uruguay, was recently concluded in April 1994 and ratified by most countries in early 1995. Despite these trade agreements, non tariff barriers like exclusion deals, standards and administrative delays are more difficult to deal with. A similar system exists with the European Union, - the Lomegrave convention. Under this deal, African and Caribbean countries enjoy favoured status with EU member countries. Relative global peace has engendered confidence in world trade. Encouraged by this and the availability of finance, global corporations have been able to expand into many markets. The break up of the former Soviet Union has opened up vast opportunities to investors, aided by the World Bank and the European Development Bank. This atmosphere of peace has also allowed the steady upward trend of domestic growth and again opened up market opportunities domestically to foreign firms. Peace in Mozambique, the quotnormalisationquot of South Africa, and peace in Vietnam as examples have opened up the way for domestic growth and also, therefore, foreign investment. The liberation of economies under World Bank sponsored structural adjustment programmes have also given opportunities. This is very true of countries like Zambia and Zimbabwe, where in the latter, for example, over Z2.8 billion of foreign investment in the stock exchange and mining projects have occurred in the early 1990s. Sometimes, market opportunities open up through quotActs of Godquot. The great drought of 1992 in Southern Africa, necessitated a large influx of foreign produce, especially yellow maize from the USA and South America. Not only did this give a market for maize only, but opened up opportunities for transport businesses and services to serve the drought stricken areas. Speedy communications like air transportation and electronic data transmission and technology have quotshrunkquot the world. Costs and time have reduced enormously and with the advent of television, people can see what is happening elsewhere and this can cause desire levels to rise dramatically. Only recently has television been introduced into Tanzania, for example, and this has brought the world and its markets, closer to the average Tanzanian. No doubt a great impetus to global trade was brought about by the development of economic blocs, and, conversely, by the collapse of others. Blocs like the European Union (EU), ASEAN, the North American Free Trade Agreement (NAFTA) with the USA, Canada and Mexico has created market opportunities and challenges. New countries are trying to join these blocs all the time, because of the economic, social and other advantages they bring. Similarly, the collapse of the old communist blocs have given rise to opportunities for organisations as they strive to get into the new market based economies rising from the ruins. This is certainly the case with the former Soviet bloc. In the late 1980s and early 90s, the United States, along with Japan, have been playing an increasingly influential role in world affairs, especially with the collapse of the former USSR. Whilst on the one hand this is good, as the USA is committed to world welfare development, it can be at a price. The Gulf War coalition of the 90s, primarily put together by the USA as the leading player, was an example of the price. Individuals or organisations may get involved in International Marketing in a rather unplanned way which gives the impetus to more formal and larger operations. This may happen in a number of ways: Unsolicited enquiries through word of mouth, visits, exhibitions, and experience through others may result in orders. This is often typical of small scale organisations. Importers may be looking for products unavailable in domestic markets, for example, mangoes in the UK, or products which can be imported on more favourable terms. An example of these is flowers from Kenya to Holland. These may be of four types - domestic based export merchants, domestic based export agents, export management companies or cooperative organisations. These will be expanded on later in this text. Sometimes an intermediary may provide export services in an attempt to reduce their own costs on the export of their own produce by acting as a representative for other organisations. This is called quotpiggybackingquot. These may include banks, export organisations like ZIMTRADE, parastatals like the Kenyan Horticultural Crop Development Authority or even individual executives. Attitudes as precursors to global involvement Cavusgil 3 (1984) developed a three stage model of export involvement, based on the fact that the opportunity to export may arise long before exporting behaviours became manifest. See figure 1.2. Figure 1.2 Cavusgils three stage model of export involvement According to Cavusgil attitudes are determined by the operating style of the organisation and cultural norms which prevail in the domestic market. An organisations style may be defensive or prospective. The latter type of organisation may systematically, or in an ad hoc manner, search out international opportunities. Culture plays a vital part in the internationalisation process. Hakansson et al 4. (1982) demonstrated that German and Swedish firms internationalise much earlier in their corporate history than do French or British companies. African culture is not littered with international marketers of note. This may be due to colonialisation late into the twentieth century. Behaviour as a global marketing impetus We saw earlier in the internationalisation process that organisations may evolve from exporting surplus or serving ad hoc enquiries to a more committed global strategy. This gradual change may involve moving from geographically adjacent markets to another, say, for example from the Southern African Development Conference (SADC) to Europe. However, not all globalisation takes place like this. In the case of fresh cut flowers, these may go to major, developed country consumer centres, for example from Harare to London or Amsterdam and Frankfurt. Lusaka or Nairobi may never see Zimbabwe flowers. In analysing behaviour one has not to generalise. What is certain, is that in all stages, the balance of opportunity and risk is considered. The context of internationalisation It is essential to see in what context individual organisations view internationalisation. The existing situation of the firm will affect its interest in and ability to internationalise. Such may be the low domestic quality and organisation that a firm could never export. It may not have the resources or the will. Johanson and Mattison 5 (1984) have explored the notion of differences in tasks facing organisations which internationalise. In low and high infrastructure situations. quotEarly startersquot are likely to experiment or depend on contacts with experienced organisations which know the process. quotLate startersquot may use existing contacts as a quotbridgequot to new opportunities. They may also be pressurised by customers, supplies or competitors to get into joint venturing. Joint venturing, with its added infrastructure, may lead to rapid progress. If the organisation faces intense competition then it may be forced to up the pace and scale of foreign investment. Rising protectionism in recent years has given impetus to late starters to establish production facilities in target markets. Infrastructure for foreign operations may also change (firms also reduce their investment as well as invest). When this happens the perceived risk changes also. This discussion on international infrastructure concludes the factors which have led to internationalisation. It is a complex focus of internal and external factors and looking carefully at risk versus opportunities. In order to take advantage of global opportunities, as well as meet the challenges presented by so doing a number of concepts can be particularly useful. Every organisation needs an understanding of what is involved in quotstrategyquot, or else the hapharzardness involved in chance exporting can be accepted as the norm with all inherent dangers involved. Also potential exporters need to know what is going on in the global quotenvironmentquot. Just as in domestic marketing quotGovernmentquot quotcompetitionquot, quotsocialquot and other factors need to be accounted for, such is the case in international marketing. If one can place products or services at a point on an environmental sensitivityinsensitivity continuum, one can see more clearly the need to account for differences in the marketing mix. By comparing the similarities and differences between domestic and international marketing needs and planning requirements, then the organisation is in a better position to isolate the key factors critical to success. This section examines all these concepts in brief. Whatever business we are in, haphazard organisation often leads to haphazard results. In planning for international marketing organisations need a clear picture of the steps involved. quotStrategyquot gives such a picture. Strategy is the response of the organisation to the realities of shareholders and the business environment. The phases in the strategy formulation process are given on figure 1.3. Figure 1.3 Strategy formulation The global environment Of all the steps in formulating strategy, no one step is as important as the ability to assess the quotenvironmentalquot factors in international marketing. Taking account of cultural, economic and political differences is a must when dealing with different markets. More will be said on these factors in later chapters. Environmental analysis allows the organisation to cluster markets according to similarities and differences, based on the environmental quotuncontrollablequot factors. The international quotuncontrollablesquot are in addition to the organisations domestic quotuncontrollablesquot so need to be treated with extra care. Figure 1.4 shows the major environmental factors to be considered. It must be noted that according to the quotrelationshipquot marketing school of thought, the so called quotincontrollablesquot can be made more quotcontrollablequot by building relationships with the influences of these factors. For example, if an exporter of horticultural produce wishes to be able to anticipate changes in the political environment, it may build a relationship with certain politicians who may have intimate knowledge of the political system. This should not, of course, be misconstrued as quotinsider informationquot. However, having made this caveat, this text will treat the quotincontrollablesquot in the conventional way. Figure 1.4 Foreign quotuncontrollablesquot-in the global macroenvironment An analysis of the environmental uncontrollables allows the potential marketers to place products on a continuum of environmental sensitivity. At the one end are environmentally insensitive products and at the other end, those more sensitive to economic, sociocultural, physical and other factors. The greater the sensitivity, the greater the need for the organisation to learn the way the product interacts with the environment. An example is given below (figure 1.5). Figure 1.5 Environmental sensitivity In order to put together the task of finding the differences and similarities in environmental and market analysis, a framework needs to be devised. Where unifying influences are found then the marketer is able to develop more standardised plans. When there are a large number of differences, then plans have to be designed adapted to circumstances. Figure 1.6 gives a framework for the process of identifying similarities and differences. Figure 1.6 A Conceptual framework for multinational marketing: National market versus other nations Once having identified the unifying and differentiating influences and answered many questions about where one could or could not standardise the marketing planning process then a conceptual framework for multinational marketing planning can be developed. One such conceptual framework is given in figure 1.7. Figure 1.7 A conceptual framework for multinational marketing in constraint economies Key questions for analysis, planning and control of marketing in constraint economies. a) Principle constraint analysis i) Governments attitude to employment, foreign intervention, foreign exchange, indebtedness and policies ii) Governments policy of economic development, foreign exchange, barter deals, equity arrangements, remittance of funds, state intervention, private sector development and import substitution iii) Governments social objectives including indegenisation, subsidies, population and socialisation iv) Laws, tariffs, duties, trade regulations, balance of payments, licensing and labour laws Leading to an economic analysis Gathering of appropriate data on: b) Appropriate environmental variable data i) Market characteristics-physical, cultural, size, growth rate, stage of development ii) Market institutions - distribution, media, research, services iii) Industry conditions - size, practices, development stage, appropriate technology iv) Resources - manpower and money c)Target country experts or generalist staff to plan operations d) What are the authorised targ et markets and the product appropriateness f) What is the stage of development and strenght of competition both state and private g) What is the appropriate productmarket technology h) What is the necessary adaptaton of the marketing mix i) How do the goverment and company objectives coincide j) What is the trading risk k) What govermentorganisation interface is required How are licencies agreed and obtained Who are the principle characters l) How does the company have to be structured to meet the government, economic and social objectives as well as company objectives m) Given the goverments policies, attitudes and economic and social objectives how is an effective marketing plan designed, resouced and implemented what degree of adaptation and cooperation is required at all levels (Government marketing institutions and function) Who will be responsible for each level Controlling the market program n) Who is responsible and how is the plan performance measured and monitored o) What con trols, other than profit are required Are employment and other such objectives necessary p) Has the company the ability and authority to alter the parameters to bring actual results into line with desired q) What are the principal control parameters Can they be easily adjusted at all This framework is particularly relevant to developing economies where government constraints and controls tend to be more intensive than developed economies. Just as in domestic marketing the concept of the Product Life Cycle has often been cited as a useful (but often maligned) planning concept, so it can be useful in international marketing. Figure 1.8 gives an outline of the Market Life Cycle across international boundaries. Figure 1.8 The productmarket life cycle The traditional four stage life cycle - introduction, growth, maturity, decline - is a well documented phenomenon. Attempts are made in the maturity stage to extend the cycle. The market life cycle is very similar and what global marketers have to be wary of is that not all markets are at the same stage globally. It may be appropriate to have tractor mounted ditchers and diggers in Africa or the UK where labour is not too plentiful, but in India, they may be the last thing required where labour is plentiful and very cheap. So the appropriate marketing strategy will be different for each market. It would be very easy to discuss the global marketing decision as a case of deciding whether to export or standardise or adapt your productmarket offering. This is far from the case. Even the smallest nuance of change in the global environment can ruin a campaign or plan. Whilst the above discussion has tended to be theoretical in nature, most of it, if not all of it, is essential in practice. In food marketing systems many transactions and discussions take place across international boundaries. This involves a close look at all the necessary environmental factors. If one considers food marketing as the physical and economic bridge linking raw materials production and consumer purchases then a whole series of interdependent decisions, institutions, resource flows and physical and business activities take place. Food marketing stimulates and supports raw material production, balances commodity supply and demand and stimulates end demand and enhances consumer welfare. This process often transcends several different industries and markets, many of them crossing international boundaries. The product may change form, be graded, packed, transported and necessitate information flows, financial resources, invoice and retailing or wholesaling functions. In addition, quality standards designed for producers and transporters may apply as may product improvements. In other words, the bridge may involve a whole set of utilities afforded to the end user (time, place and form), and add value at each stage of the transaction. This system involves numerous independent and interdependent players and activities. To shift a perishable like strawberries 7000km from Harare, Zimbabwe to the UK requires an extraordinary complex series of activities, involving perfect timing. The detail involved in this intricate transaction will be explained in later chapters. With commodities, physical, Government and economic environmental factors playing a major role in international marketing. So does price and quality differentiation. In later years the enormous success of the Brazilian frozen concentrated orange juice industry has been attributable not only to poor climatic conditions prevailing in its competitive countries, but the fact that its investment in large production economies of scale, bulk transport and storage technologies considerably reduced international transport costs and facilitated improved distribution of the juice to, and within, importing countries. From a cottage industry in 1970, it grew to account for 80 of world trade by the early 1990s. Its success, therefore, has been based on price and added value quality differentiation. International marketing is, therefore, quite a complex operation, involving both an understanding of the theoretical and practical aspects involved. Prescriptions are totally inappropriate. This concludes the discussion on the reasoning why internationalism has grown and the next chapters took more closely at the environmental factors which have to be taken into account when considering to market internationally. The development of global marketing has been brought about by a number of variables both exogenous and endogenous. The evolution of global marketing has been in a series of four stages from exporting to truly global operations. These stages have been termed quotdomesticquot in focus to quotethnocentricquot, quotpolycentricquot and quotgeocentricquot. When planning to do global marketing, a number of quotenvironmentalquot factors have to be considered but generally one is looking for quotunifyingquot or quotdifferentiatingquot influences which will dictate a quotstandard or quotadaptedquot planning approach. Finally, a number of concepts and techniques, including the International Product Life Cycle, can give insight and a guide to global planning. From your knowledge of the material in this chapter, give brief answers to the following questions below. 1. What are the principal differences between marketing domestically and internationally or globally 2. What factors have led to the growth of quotInternationalismquot since World War II Discuss which you think are the most important and why. 3. Which concepts and techniques are available to aid marketers isolate differences and similarities in domestic and international marketing in order for them to plan appropriate marketing strategies 1. Essentially there is no difference between the two. Both require the identification of productmarket objectives, an analysis of the internal and external environment and the organising, planning, implementation and control of an effective marketing strategy. The differences lie in the degree of market similarities and differences, and the extent to which the product to be marketed is environmentally sensitive or insensitive. 2. Factors include: 183 Theoretic - comparative advantage, the Product Trade Cycle and Perlmutters business orientation. 183 Market forces - market clusters, technology, costvolume considerations, shrinking of transport and communication gaps, international leverage. 183 The International System - development of economic blocs, growth in domestic economies, the International Monetary Framework, global peace, communication and transport technology, global corporation growth, GATT. 183 Others - impetus through global experience, attitudes (Cavusgil), behaviour, context and the international infrastructure. 3. Concepts and techniques available include: 183 Strategy formulation 183 Global environmental scanning 183 Framework for isolating similarities and differences 183 Conceptual frameworks 183 Productmarket life cycles Students should be encouraged to give examples of the concepts, techniques and factors where appropriate. Exercise 1.1 Zambezi nuts Zambezi nuts was a small agricultural cooperative, recently developed in the Zambezi Valley in Zimbabwe. In previous years much time had been spent selecting and clearing a site and putting in cashew nut trees and a service road. The trees had now reached maturity. Although the domestic market was attractive, the cost of production and the quality of the nuts meant that far higher returns could be gained by selling the nuts on the international market. The cooperative provided employment for about twenty small scale growers with a hectare each. Irrigation was in place. The coop itself had collection, grading and bulk packing facilities but no packaging facilities. It employed ten workers, a supervisor and general manager. It had two one tonne trucks which collected from farms and distributed from the coop. The company had no experience at all in selling its produce overseas. What should Zambezi nuts consider before deciding on an exporting operation 1. Vernon, R. quotInternational Investment and International Trade in the Product Cycle. quot Quarterly Journal of Economics, May 1966, pp 190 -207. 2. Perlmutter, H. J. quotSocial Architectural Problems of the Multinational Firm. quot Quarterly Journal of AISEC International. Vol. 3, No. 3, August 1967. 3. Cavusgil, S. T. quotDifferences among Exporting Firms based on Degree of Internationalisationquot. Journal of Business Research, Vol. 12,1984. 4. Firat A. F. Dholakia N. Venkatesh A. quotMarketing in a Postmodern World. Europeanquot Journal of Marketing Vol 29 No. 1 1995 pp 40-56 5. Hakansson, H. (ed), quotInternational Marketing and Purchasing of Industrial Goods. quot IMP Project Group, John Wiley and Sons, 1982. 6. Jaffee S. quotExporting high value food commodities. quot World Bank Discussion Paper No. 198. The World Bank 1993. 7. Johanson, J and Mattison, L. G. quotInternationalisation in Industrial Systems - A Network Approach. quot Paper prepared for the Prince Bertil Symposium on Strategies in Global Competition. Stockholm School of Economies, 1984. 8. Keegan, W. J. quotGlobal Marketing Managementquot 4th Edition. Prentice Hall International Edition 1989. 9. Kotler, P. quot Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation and Controlquot, 6th Edition. Prentice Hall International Edition, 1988. 10. Wensley J. R.C. quotPIMS and BCG New Horizonsquot or False Dawns Strategic Management Journal No. 3 AprilJune 1982. 11. Carter, S. quotMultinational and International Marketing in Constraint Economies. quot The Quarterly Review of Marketing, Summer 1988, pp 13-18. 12. Smith, P. quotInternational Marketing. quot University of Hull, MBA Notes, 1990. 13. Terpstra, V. quotInternational Marketingquot, 4th ed. The Dryden Press, 1987. 14. quotThe Business Herald quot (Zimbabwe) January 19, 1995